De goede relatie als heilige graal?

Onlangs vroeg een ondernemingsraad me of ik ondersteuning kon bieden bij het onderhandelen over de arbeidsvoorwaardenregeling.

Het bedrijf kent geen cao, en de or heeft daarom jaarlijks overleg met de directie over het aanpassen van de voorwaarden. Of ze dat goed deden, wist de or zelf niet. De sfeer was wel altijd goed (alarmbel 1). Er kwam jaarlijks altijd wel wat bij, maar de or had geen idee hoe de uitkomst of de arbeidsvoorwaarden zich verhielden tot andere bedrijven (alarmbel 2), of de eigen inzet (alarmbel 3).

Een grote revisie

Dit jaar was het blijkbaar tijd voor een grote revisie, want er moesten maar liefst 15 regelingen aangepast worden (alarmbel 4). En of ik voor volgende week (alarmbel 5) tijd had, want dan had men het overleg om de (15) afspraken te maken. Met de or heb ik afspraken gemaakt over de wijze van ondersteunen, en dit samengevat in een offerte.

De titel verraadt het al. De directie vond het niet nodig dat de or zich zou laten ondersteunen (alarmbel 6). En de kosten die de or ging maken, zouden ten koste gaan van het budget voor arbeidsvoorwaarden (alarmbel 7). De or vond de naderende onderhandelingen al spannend genoeg en wilde de goede relatie met de bestuurder niet op het spel zetten.

Ineens gelijkwaardig?

Toegegeven. Het is ook nogal wat als je in de ondernemingsraden zit. Je mag en moet van allerlei onderwerpen inhoudelijk iets vinden. Waarbij de directie een enorme kennisvoorsprong heeft en gewend is zelf externe adviseurs in te schakelen. En hoewel je in je reguliere functie je eigen leidinggevende niet mag passeren, ben je als or-lid ineens een gelijkswaardige gesprekspartner van de directie. Maar zodra de overlegvergadering is afgelopen is het ook afgelopen met de gelijkwaardigheid en is er weer sprake van een werkgever-werknemer gezagsrelatie.

Om teleurstellingen te voorkomen, prikkel ik daarom ondernemingsraden dat deze gelijkwaardige relatie niet bestaat. Gelukkig zien we in de praktijk dat or en directie vaak heel goed in staat zijn om samen afspraken te maken over, en invulling te geven aan die samenwerking, verwachtingen en kennisdeling. Maar feitelijk ontstaat er daarmee een vorm van pseudo-gelijkwaardigheid.

Maar wat als het botst?

Deze pseudo-gelijkwaardigheid wordt vooral zichtbaar als er een verschil van mening is. Bijvoorbeeld dat de directie het niet nodig vindt dat de or een externe deskundige inschakelt. Of de or wil (volstrekt logisch) de jaarrekening ontvangen, maar de directie wil volstaan met het geven van een mondelinge toelichting. In beide voorbeelden is de Wor duidelijk: de or heeft er simpelweg recht op.

Als de or toegeeft op de inhoud, wordt de relatie eerder ongelijkwaardiger”

Toch zien we te vaak dat de or de zogenaamde goede relatie niet onnodig op het spel wil zetten, en ervan afziet. Helaas vergeet de or dan dat een goede relatie helpt om resultaten te behalen, maar dat een goede relatie geen doel op zich is. Integendeel: als de or toegeeft op de inhoud, wordt de relatie niet beter maar eerder ongelijkwaardiger. Daarom is het goed als de or af en toe op haar strepen staat. Maar geef daarbij wel aan waarom het zo belangrijk is voor de or. Bijvoorbeeld dat de or het moet kunnen uitleggen aan de achterban, en dat de directie er ook belang bij heeft dat er bij de achterban draagvlak is voor de maatregelen. Je bent echt niet ‘te formeel’ als je ook wijst op de wettelijke taak van de or of de bepalingen in de Wor.

Probeer het eens. Je zult zien dat de bestuurder achteraf alleen maar waardering heeft voor een standvastige or. Dat versterkt pas de goede relatie!

Reinier Hoogendorp is organisatieadviseur bij Basis & Beleid | 030-2331272 | reinier@basisenbeleid.nl | www.basisenbeleid.nl

Lees ook:

Ook de bestuurder zou eens een training medezeggenschap moeten volgen

De meeste or-leden weten aardig goed wat hun rechten en plichten zijn, en welke onderwerpen volgens de Wor aan de or moeten worden voorgelegd voor advies. En de meeste Wor-bestuurders weten dat ook prima. Toch zijn er heel wat bestuurders die de wetten en regels rond medezeggenschap onvoldoende kennen. Dan is het een goed idee als zo'n bestuurder zélf eens op training gaat. Zó overtuig je jouw bestuurder van het belang hiervan.

OR-lid ASML: 'Als twintiger wil ik de stem van mijn generatie laten...

Als werknemer van een sub-sub-subafdeling blijft veel van wat in een miljardenbedrijf gebeurt, buiten beeld. Behalve als je in de or zit. In de rubriek Or-lid aan het woord delen or-leden hun ervaringen en uitdagingen. Deze keer: Myrthe Scheepers, or-lid bij chipmachinefabrikant ASML, die als twintiger de stem van haar generatie wil vertegenwoordigen.

Hoe krijg je grip op gefaseerde besluitvorming in jouw organisatie?

Organisatiewijzigingen zijn doorgaans complexe zaken. Er gaat het nodige denkwerk aan vooraf, diverse scenario's worden doorgenomen. Uiteindelijk, voorafgaand aan de invoering, moeten de plannen als voorgenomen besluit aan de ondernemingsraad worden voorgelegd. Soms is de or al in diverse fases betrokken geweest, maar meestal zien de plannen eruit als een 'voor-je-genomen' besluit. Hoe moet je hier als or mee omgaan?

Checklist: zo kijk je als or naar bezuinigingsmaatregelen

Bijna elke organisatie krijgt weleens met bezuinigingen te maken. De bestuurder presenteert het vaak als noodzakelijk kwaad om (financieel) gezond te blijven. Maar is dat zo? En, als bezuinigingen echt onvermijdelijk zijn, hoe sta je als or voor de belangen van zowel de medewerkers als de organisatie? Met deze checklist in de hand zie je niets over het hoofd.

Rechter: stichting mag 4 or's samenvoegen tot 1 na wijziging...

Een zorgstichting wijzigde in 2022 haar structuur en paste de medezeggenschap aan, van een cor en 3 deel-or's naar één or. Ondanks negatief advies van de cor werd het besluit doorgevoerd. De rechter oordeelde dat dit terecht was. In de rubriek Jurisprudentie bespreken juristen wekelijks een uitspraak.