‘We vinden dat we een goed verhaal hebben over de vooruitgang waar we al een paar jaar mee bezig zijn’, vertelt Johannes Vegter. Dus nee, heel erg verbaasd over de nominatie voor de 3D-trofee van de Alliantie Medezeggenschap en Governance waren ze niet bij Thales. ‘Het is nooit leuk om níet de winnaar te zijn, maar wij zaten voor ons gevoel heel dicht bij de nummer 1, RoyalHaskoning DHV.’ Secretaris Bas Rietkerk van de cor vult aan: ‘Tweede worden heeft ook wel wat’. Hij was tot het voorjaar van 2021 secretaris van de cor. ‘Je krijgt een uitdaging mee: er zijn nog stappen te zetten.’

• Tip! Als bestuurder of directeur bent u verplicht om de ondernemingsraad te betrekken bij veel besluiten op economisch, organisatorisch en sociaal terrein. Die samenwerking verloopt in de praktijk helaas niet altijd even soepel.  Leer in één dag hoe u sneller en beter kunt samenwerken met de or. Volg de cursus Bestuurder & de ondernemingsraad op 22 november 2022.

Uitdagende structuur

Thales Nederland is een dochterbedrijf van de Franse onderneming Thales Group. Het bedrijf maakt onder meer defensieapparatuur zoals radar- en afweersystemen. In Frankrijk wordt het strategische beleid op hoofdlijnen bepaald. Thales Nederland heeft een Raad van Commissarissen (RvC) van vijf leden, van wie er drie Frans zijn. Zij borgen de verbinding met het moederbedrijf, dat 99 procent van de aandelen heeft.

Qua medezeggenschap en governance valt Thales Nederland echter onder de Nederlandse wetgeving. Thales Nederland heeft verschillende vestigingen, vier or’s en één centrale ondernemingsraad. In die uitdagende context nam de cor een aantal jaren geleden het initiatief om te werken aan betere samenwerking met de Raad van Commissarissen.

Teruggefloten

‘Het begon met een seminar bij de SER in 2016 over corporate governance’, vertelt Rietkerk. De cor wilde, geïnspireerd door dat seminar, de relatie met de RvC verbeteren. Maar hij deed dat in eerste instantie te enthousiast, bijvoorbeeld door het voordrachtsrecht te ruim te interpreteren. ‘We werden teruggefloten door de secretaris van de RvC die ons erop wees dat we met onze plannen veel verder gingen dan de Nederlandse wet. Dat past niet bij de Franse cultuur. De medezeggenschap vindt in Frankrijk veel formeler plaats dan in Nederland, en ook via de vakbonden. Wil je dus iets bereiken, dan moet je dicht op die wet zitten, zodat je daar ook naar kunt verwijzen.’

Met een Engelse vertaling van de Wet op de ondernemingsraden in de hand deed de cor een tweede poging. Vegter: ‘Mede door de seminars bij de SER kregen we meer focus. We wisten gaandeweg steeds beter wat onze wettelijke positie was, bijvoorbeeld dat we onze stem bij de RvC voornamelijk via de voordrachtscommissaris moesten laten horen. We hebben een aantal artikelen uit de Engelse vertaling van de WOR gebruikt in ons convenant met de RvC, zodat we heel concreet konden laten zien wat de Nederlandse wetgeving voorschrijft.’ Zo kon de cor de RvC bijvoorbeeld wijzen op regelingen voor het adviesrecht, het initiatiefrecht en de halfjaarlijkse ‘artikel 24-overleggen’, over de algemene gang van zaken.

Spannend

De gesprekken over betere samenwerking in de driehoek waren dynamisch en soms spannend, zeggen Vegter en Rietkerk. Vegter: ‘De drie Franse leden van de RvC zitten in Frankrijk in de Raad van Bestuur van Thales. Een van hen is de leidinggevende van de directeur van Thales Nederland. Dat maakt de onderlinge verhoudingen best complex. Wat echt heeft geholpen, is dat een van de drie Franse commissarissen – nu de voorzitter van de RvC – een aantal jaren in Hengelo heeft gewerkt en de Nederlandse cultuur dus kende. Het informele contact met hem hielp in het proces.’

Derde weg verkennen

De verbeterde communicatie en informatie over rechten en plichten over en weer leidde in 2020 tot een ‘Gouden Driehoek Overeenkomst’ over de samenwerking tussen de cor, de Raad van Bestuur en de RvC van Thales Nederland.

‘Er zijn drie manieren waarop je als cor invloed kunt uitoefenen’, vertelt Rietkerk. ‘Via de bestuurder, via de Europese ondernemingsraad die de Thales Group heeft én via de RvC. In het proces van de afgelopen jaren zijn we die derde weg gaan verkennen en hebben we die uiteindelijk in de overeenkomst geformaliseerd.’

Meer overleg

Wat levert zo’n overeenkomst concreet op in de weerbarstige praktijk van een grote en complexe internationale organisatie? Vegter geeft het voorbeeld van het voorstel vanuit de Thales Group om de salarissen te bevriezen. ‘Wij hadden de ruimte om in het overleg aan te geven welke ruimte de Nederlandse cao daarvoor geeft.’ Rietkerk: ‘Een paar jaar eerder, toen we de RvC nog niet regelmatig spraken, was er überhaupt geen overleg geweest waarin we daarop hadden kunnen wijzen.’

Ook in andere situaties zijn de lijnen simpelweg korter. ‘We hebben sinds kort een nieuwe Nederlands RvC-lid, die al kennis heeft gemaakt met de vier Nederlandse ondernemingsraden.’

De voordrachtscommissaris van Thales Nederland, voormalig commandant der strijdkrachten Peter van Uhm, speelt een cruciale rol, benadrukken Rietkerk en Vegter. Vegter: ‘Hij zoekt niet alleen contact met ons, maar ook met de medewerkers. Zeker in coronatijd, toen we plotseling thuis moesten werken, heeft hij regelmatig de vinger aan de pols gehouden. Momenteel geldt hetzelfde voor hybride werken.’

Lees ook:

• ‘Een sterke driehoek draagt bij aan een gezonde organisatie’
• Content met convenanten: 3 praktijkvoorbeelden
• ‘Maak goede afspraken over onderling overleg en verhoudingen’

Kookpot van zelfontplooiing

Rietkerk is vorig jaar gestopt met het cor-werk. ‘Wat ik nooit had verwacht is dat het medezeggenschapswerk zó goed is voor je eigen ontwikkeling. Aan sommige onderwerpen begon ik best wel als een houwdegen. Gaandeweg krijg je meer oog voor de wederzijdse belangen en vooral: gevoel voor het spel van onderhandelen. Als je nét even een ander deuntje zingt, bereik je soms veel meer. Voor mij zijn negen jaren or-werk een kookpot van zelfontplooiing geweest.’

Nieuwsgierig

Vegter is al achttien jaar actief in de medezeggenschap, de laatste jaren als voorzitter van de cor. ‘Er zijn steeds nieuwe ontwikkelingen die maken dat ik nieuwsgierig blijf. Maar natuurlijk moet je na zoveel jaar oppassen dat je niet in bepaalde patronen terechtkomt. Ik doe dat vooral door in vergaderingen zoveel mogelijk ruimte te geven aan de andere cor-leden en zelf over het proces te waken. Ik denk dat ik met mijn ervaring meerwaarde heb. En ik vind het ook simpelweg zonde om los te laten wat we de afgelopen jaren bij elkaar hebben gewerkt.’